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王景海，今年46岁，生肖属牛。人们都说他的确像一头孺子牛。因为他始终铭记：自己是一名共产党员。自己手中的权力是人民赋予的，自己肩负着党组织和百姓的重托，务实创新、开拓进取是他的行为准则，立党为公、执政为民是他的工作信条。见过他的人都会对他工作执著、为人坦诚、作风果敢、见解独到这些良好的品质和作风留下了深刻印象。
创新是企业向前的灵魂。王景海是学经济管理专业的硕士研究生，系统专业知识充实的头脑，使他清醒看到农场原有的管理体制在新形势下存在着许多不适 应和深层次矛盾。如何化解和克服其不利因素和风险为发展的有利条件，他深深思索起来。在担任胜利农场场长7年多时间里，他以超前的经营理念、像经营自己的小家庭那样勤勉经营着这个拥有12个管理区24个作业站、1.6万人口的大家庭。把一个资不抵债、经济滑入谷底的农场一跃经营成为建三江分局经济运行质量最好的农场之一。有数据为证：2005年全场GDP达到3亿元，增幅达到19.8％；统营赢利1900万元；人均收入7000元；资产负债率由1998年的
127％下降到74％，平均每年下降近9个百分点，流动比率达到120.68％，位居全分局第一。
王景海和领导班子成员有一个蕴藏在心底的大目标：到2007年率先在分局扛起大旗――把所有的历史遗留问题全部处理完，把构建社会主义和谐农场奠定基础条件，推进企业实现快速、协调、可持续发展！
经营资本——新的理财观
近三十年的改革开放，带来了中国市场环境的巨大变化，以兼并、收购、重组为核心内容的资本运营，正在逐渐为国人所认识和运用，并已经成为一些企业实现跳跃式发展的成功之举。
1996年春天，王景海从大兴农场场长助理岗位上调任胜利农场农业副场长，1998年底35岁的他升任场长，这副担子可不好挑啊！连年的自然灾害使全场内外债务近3亿元、应付款1.2亿元。当时有人形象地比喻为“六多”：上门要债的多、不冷静的多、内外债务多、不良资产多、财务管理漏洞多，不稳定因素多。因为发不出工资，一拨一拨的人堵着办公室的门等着跟领导“谈谈”。没办法，大年三十早晨五点钟，冒着零下30多度的严寒，王景海蹲在分局财务处长家门口等着要过年的30万元钱。
面对举步维艰的局面和千头万绪的工作，学农搞农出身的王景海在基层摸爬滚打，熟悉下面的情况，他感到经营管理是农场最薄弱的环节，也是各项经济工作的总纲，牵一发而动全身。深谙“纲举目张”原理的他，上任第5天便主持召开以加强财务管理、资本管理为中心的经济工作会议，明确以“增资减债”为经营管理的突破口，重点解决有债无人，有人无债，人债分离，多头挂帐的问题。做到帐随人走，人走帐清，帐物相符，还债有序。紧接着从2001年开始，着手企业资本经营，化解债权债务。过去，生产队的烘炉、农机具配件等闲置资产达到3000多万元，农场将这部分资产作账抵顶拖欠职工的应付款。同时，将清欠工作与兑付职工欠款相结合。农场规定每年清欠额的30％作为偿还职工应付款，让大家看到希望，减少清欠阻力；外部欠款靠资产重组的方式兑付。经过“清”与“偿”的几年往复，共偿付内外欠款9300万元，到2004年，农场历史拖欠职工群众应付款已基本偿清，职工群众个个喜笑颜开。纷纷称赞王场长能为百姓办实事，解难题，是一位有本事、肯干事的好领导。
三、四年前，水利队账面上有农场应付工程款477万元，队干部三天两头找场长要钱，当时农场没有能力支付，王景海第一次提出经营债权债务的理念，把这部分债权债务放给水利队去经营，全场一下子化解类似的债权债务3000多万元。几年来，王场长与财务部门一道，通过理顺债权债务关系、实行银企债务重组、逾期贷款转为正常贷款等多种手段，共处理不良资产1.1亿元，还额外获得债务重组利益300万元。
为切实提高农场经营管理水平，他强化财务刚性预算化管理，建立起预算指标体系、预算考核体系和预算公开体系，除了审批、监管基层单位财务预算外，还把全场各单位划分为三种类型，分别制定不同的考核目标和标准，对管理区和作业站重点考核土地承包、利费收缴、合同签订、养老费收缴、医疗保险金收缴、管理费支出、公益金支出、欠款回收等8项指标；对经费补贴单位和场直企业考核7项指标。将经常性支出管理费按耕地面积核定给作业站包干使用，各经费补贴单位和差额拨款部门，年初一次性核死指标，超支不补，农场所属企事业单位全部实行了集中核算。并在全场推行财务人员委派制和货币支出报账制，实行动态管理、定期轮岗、竞争上岗、尾数淘汰，全场有70多名财务人员下岗。对违犯财经纪律、不负责任的财会人员先后撤换17人，6位生产队干部因违纪被免职或降职。通过加强资本管理，农场扭转了转账条满天飞的混乱局面，不仅处理了近亿元的不良资产，还新增资产5100多万元，清欠回收资金2700万元，兑付陈欠工资6200多万元，彻底解决了几十年来遗留的资产不实、不良资产居多这两个最大的问题。
经营企业——新的发展观
《资本的故事》一书中阐述了这样一段话：资本经营是从国外传来的一种方式，它让他们知道企业可以这样盘活，一个企业倒几倒还可以倒到国外去上市。在市场经济条件下，一切市场要素都表现为资本。
胜利农场拥有21个场办工商运建服企业，随着市场经济的不断发育，这些企业越来越跟不上市场运行的脚步，每年农场要补贴
600多万元，成为制约农场提高经济运行质量的沉重包袱。
王景海和农场一班人运用资本经营理念，对这些企业进行“一企一策”或“一企多策”式的改革，盘活资产，逼着这些企业跳出农场求发展，闯进市场快发展。
——股份制改造。原粮油加工厂每年需要农场补贴200多万元，1999年，农场按照股份制形式建立粮油食品有限责任公司，吸纳股金360万元，盘活资产502万元。改制后不仅不要农场补贴还以保护价形式连接农户，生产的“长乐”牌系列挂面畅销省内外，成为农场的龙头企业。但在改制后随之遇到更大的资产重组问题，国家食品专家认定该公司生产的挂面质量虽然在全国数一数二，但由于规模太小，市场难以做大。王景海认真研究国家有关政策，借国家振兴东北老工业基地的机遇，实现企业的低成本扩张。把扩张企业做大做强。以610万元的价格收购了停产8年、固定资产原值2100万元的七星等级面粉厂。现在，这家公司年生产能力由2万吨提高到5万吨，产值由1800多万元提高到5000多万元，每年分配红利不低于12%，预计今年可实现18%。
原农业技术服务中心低效和无效资产较多，规模小、经营面窄，发展空间小。农场对其进行股份制改革后，农业服务中心积极研究市场信息，在2005年初投资30万元收购了饶河县大顶子山硅肥厂，在分局布点推广硅肥500吨，全场100多户科技示范户带头使用除氮磷钾之外的第四大元素硅，专家预计施用硅肥可使水稻增产10％－20％。
——重组整合改造。原农场制材厂和林业站过去由于受政策限制，两家企业采伐和加工都要缴纳特产税，随着木材采伐量逐年萎缩，惨淡经营。2004年6月，王景海根据两家企业经营性质相近的特点，将其重组整合，合并成立龙升林业有限责任公司。新企业四处招揽生意，为山东临沂一家企业加工木材旋切片。2005年，公司根据农场境内大理石矿产资源丰富的优势，投资购买了两条生产线，与饶河一企业合作加工生产大理石。他们利用往山东临沂运送木材旋切片的车，回来时运回各种颜色的大理石与本公司产品搭配，形成品种齐全的大理石系列产品，年创利润近30万元，使原来处于半下岗状态的50多人重新忙活起来。
——模拟股份制改造。过去，职工医院机制死、效益差，每年还要吃农场补贴80万元。在实施改革过程中王景海亲自到医院搞调研5次，探讨对公益性、非盈利性单位改革的有效实现形式，没有简单的转卖和租赁，而是另辟蹊径，摸索出模拟股份制改革形式，即保持国有性质不变、职工医疗福利功能不变、内部经营机制转变，由过去全额补贴变成折旧补贴，2005年农场出资70万元、员工筹资20万元购买了彩超、数字X光机等设备，对药品和医疗设备作价转让，激发了医护人员的工作热情。改革后医院收入比改革前增加了一倍。人员由80多人精简为50多人，部分分流人员增设了社区病号看护服务项目，
除此之外，全场还有5家企业也实行了股份制改革。对物资公司、水稻公司农场实行租赁、拍卖形式改制；对资产额较小的印刷厂、消防器材厂、白灰厂一次性变卖，盘活资金130万元；对商店实行民有民营；对机械厂实行租壳卖瓤，对建筑公司、货运站、水暖站和宾馆实行租赁经营，每年资产受益30万元。全场21家场办工商运建服企业个个盈利，显现了生机和活力，年盈利额300多万元，安置劳动力1470多人，真正解决了“钱从哪里来，人往哪里去”的改革焦点问题。
经营城镇――新的引资观
曾到温州考察的王景海借鉴温州市政府搬迁土地升值的做法，率先转变观念，第一个尝试引入市场机制、以土地置换新理念来经营小城镇，完成从建设城镇、管理城镇到经营城镇观念的重大转变。通过土地置换和资产经营将一些需要改造重建的低值量的资产从纯消费型转化成增值型，变农场一元投资、缓慢发展为多元投资快速发展，突破了资金瓶颈难题。处在中央大街占地900平方米的幼儿园，是八十年代的产物，已成危房。2004年，农场以现有地段面积的使用价值向社会招标，由中标的开发商在农场指定位置新建一所占地面积1850平方米的幼儿园。为农场获得资产效益180万元。
观念就是钱，思想能变成钱。2005年，尝到甜头的王景海一鼓作气用老客运站置换一座3000平方米的新客运站，又将农贸市场北侧一块空地出让置换为城区总长1.3公里的3条水泥马路。他引导有关部门结合小城镇功能区规划搞置换，带动二三产业发展和黄金地段增值。原来场区住宅楼每平方米仅700多元，现在上升到1000多元；门市房由1000多元猛升到4000元，还被一抢而光。
过去搞建筑是开发商牵着农场的鼻子走，现在是观念转变带来角色转换。搞了十几项建设工程，农场不但没掏一分钱，相反还往兜里装了600多万元。2000年以来，开发商和民间资本已经成为小城镇投资的主体，投资总额达到8000多万元，成为建场以来小城镇发展最快的5年。一个有朝气、灵气、洋气、秀气的现代化农垦小城镇已初具规模。不花钱搞建设这个过去想都不敢想的事，如今在胜利农场变成了实实在在的事。
农场以“热爱胜利、美化胜利、建设胜利、发展胜利”为主题的小城镇建设突飞猛进，场区6公里白色路面及辅助工程人行道、路灯、花池、草坪等配套工程完善，翠屏园文化广场、休闲广场1万平方米、自来水管道改造和电网改造使小城镇功能日臻完善，场区花成带、绿成行、树成荫。方园25平方公里的翠屏山公园更是独立成景。生活在农场的人们享受美好生活、美好环境的同时，无不敬重王景海这位情为民所系、权为民所用、利为民所谋的企业当家人。
经营资源――新的市场观
胜利农场林地总面积21万亩，其中人工林面积5万亩。过去林业局守着大片林地资源不但一分钱挣不着，每年还要享受农场40多万元的巨额补贴，资源没成财富反成包袱。
“我们管护资源需要树立一种借贷理念，资源是从子孙那里借来的，我们要一分不少地还回去，还要产生利息，为我所用”一位全国人大代表在电视上的讲话，使王景海思路豁然开朗：面向市场，经营资源！在上级政策允许下，他逐步将农场的人工林管护责任制和经营权一同转让，变专业队伍管护为群防群护，实现了资源管护与责权利的真正统一。林权转让给个人后，管护经营林地30年，每亩地收取10元钱，仅2004年全场就转让林地2000亩，受益200万元。同时，林业局外引吉林种参技术人才，种植棚参150亩、林下参500亩。原来管护林地赔钱，现在管护林地挣钱。
胜利农场有21万亩草原。王景海和农场一班人面对入世后农业阶段性变化和挑战，下决心将这部分资源优势通过发展畜牧业的途径转化为经济优势，为职工群众开辟一条致富之路。农场先后出台了12项优惠政策，投入1000多万元，建成3个养殖专业队，29个畜牧小区，新建绒山羊舍3.5万平方米、牛舍6000平方米，在短短3年时间里全场绒山羊存栏达到33000只，肉牛存栏7000头。2004年，全场实现畜牧产值占农业总产值的23％，从事畜牧养殖的职工群众达到1000多人，畜牧专业户达到560户。
胜利农场土地总面积135万亩，其中耕地45万亩，这是农场最大的资源。如何使丰富的土地资源实现高产高效，决定着农场的经济命运。王景海和场领导们跟着市场走，天天在发展质量效益农业上动脑筋、想措施。先是在调整种植结构上，稳麦压豆增加经济作物面积，2005年全场种植水稻24万亩、大豆10.6万亩、麦类作物5万亩，扩大芸豆、白瓜籽、红小豆等经济作物面积，种植业结构日趋合理。通过精心种，科学管，粮食生产有了新突破，全场实现粮豆总产18万吨。在优化品种布局上，农场扩大了小麦、大豆、水稻中早熟品种的种植比例，为当年取得好效益发挥了重要作用。在农业生产标准化上，继续推广“胜利模式”，使农业生产向规范化种植方向迈进，全场建立了14万亩科技示范带、示范田、示范园区，推广了大豆大垄密植、大垄覆膜、白瓜籽覆膜、玉米覆膜等13项高产栽培技术，使广大农户看有现场、学有平台。
在水利建设上，为了提高土地的产出率和水源利用率，王景海上任后，农场先后投入4363.1万元开挖疏通渠道483.7公里，建立了刘小山、南屏、蒲阳、双山等7个农业综合开发小区，完成旱改水、老水田改造、旱田治理16万亩，新增优质粮食基地2万亩，购置喷灌设备67套，粮食单产由开发前的170公斤增长到460公斤。
在农机具更新上，2004年农场拿出161万元补贴资金，扶持农户购进旱田机械，全场用于旱田机械更新投入达到1800万元，购进各种大型农机具340台套；2005年投资1400万元用于水田机械更新，2006年农场提供贴息贷款200万元，更新水田机械400台套，计划在3年内全部淘汰不符合标准的陈旧机械。
在土地竞价承包上，农场将计划内的耕地面积刚性卡死，计划外的面积弹性放活，放在生产队帐内使用，用于管理区的环境建设、小型基础设施建设。为了解决土地供求矛盾，去年全场竞价承包耕地5000多亩。2006年农场水田面积将扩大到24.1万亩，大豆压缩到10万亩，小麦5万亩，经济作物6万亩。以增加土地效益为保证，全场力争实现生产总值3.6亿元，人均纯收入8000元，经济增幅17.8％的奋斗目标。
随着胜利农场企业形象的亮丽，身为一场之长的王景海也获得了很多荣誉。2000年被评为总局劳动模范，2001年被建三江分局党委授予优秀共产党员十大标兵，2002年被省政府授予劳动模范称号，2003年被农垦总局评为优秀共产党员，2005年被建三江分局评为优秀共产党员十大标兵。面对荣誉，王景海头脑十分清醒，满招损、谦受益。他严于律已，不忘责任，十一五规划的宏伟蓝图已经绘就，努力建设社会主义新垦区的号角已吹响，新的历史征程任重道远，充满信心的王景海决心带领胜利人民在全面奔小康的道路上再创新业绩。
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